整个上世纪90年代，台达的复合增长率保持在40%以上，但到了2000年之后，这样的高速增长逐渐放缓。2008年金融海啸后，整体市场增长力道不如以往。2009年台达营收出现了下滑。

　　一方面来自于市场的饱和，产品更新的频率下降，电源、元器件越做越“小”，电子产品制造利润逐步摊薄；而另一方面，虽然台达在电源方面已经是全球范围内的领头羊，但单一的产品线供过于求，竞争越发激烈。

　　同时，在进行了十多年的BU制发展后，台达已拥有包括电源、散热、视讯、工业自动化等10多个独立的BU单位（产品事业部），每个事业部自由发展，其扩展领域则很难被限定。

　　2010年原任台达副董事长暨执行长的海英俊接任董事长，台达创始人郑崇华的长子、台达电源事业群总经理郑平接任执行长。台达效仿西门子与IBM等老牌巨头的转型路径，将ODM升级转型至DMS（Design + Manufacture + Service）模式，即设计、制造和解决方案的服务模式，并且直接面向客户实行品牌化，从低毛利产品升级到高毛利、高附加值领域。

　　随着品牌战略的启动，台达将过去繁多的业务统筹为三个部分——电源及元器件、能源管理、智能绿生活。

　　从单一产品或者系列产品的输出，到整体解决方案服务的输出，要从台达众多支横交错的业务中提取共通部分，并整合运用，难度可想而知。

　　首先是技术复杂度的提升，解决方案的价值链被拉长，从初期的市场调查，到最后的销售服务，包括的流程和涵盖的领域都扩大了。综合解决方案把台达庞大的业务整合在一起。比如在对工业自动化的整体方案中，除了可以用到台达提供的伺服器、马达、机器人手臂等产品，还可以用到台达的能源、视讯、监控系统等。

　　同时，业务的整合意味着生产制与组织结构的再次裂变，过去建立的各个BU单位将被打碎。但是，如果台达要将众多BU单位按照新划分的三大部分重新组建，那将是浩大的工程。于是台达打破原来BU单位间的壁垒，以项目组建制来对应整合服务的生产方式。

　　由计划负责人根据客户需求来配比项目组成员，这些成员来自各个不同事业单位的不同专业、领域、岗位，少则几十人，大型项目常常有上百人参与。而这个项目组的负责人也就不再仅仅是具备某一个领域专业知识的人，而是整合能力强、沟通组织力强、能迅速适应新领域的人。

　　同时，对于个人来说，又有可能在不同的项目组、部门中活动与游走。这样一来台达几乎就不存在部门与部门间的壁垒了。台达不断地把过去原有的组织打碎、重组，再打碎、再重组。

　　台达历来有扶持内部创新、创业的传统。每年都会从内部评出“台达创新奖”，对于一些项目，台达会扶持其发展为新的事业单位。一个新事业的孵化期动辄要四五年，在这期间台达并不会对新事业进行绩效上的考评和要求，而是等它成长起来。四十多年来，这样的新事业数不胜数，有些曾经的新事业如今已经成为常规事业，比如工业自动化、LED视讯显像等。

　　创新不仅仅来自技术层、管理层，在最基层的工厂中，台达也设立了流程改善提案奖励制度，如中国吴江厂区设置的“点子”平台，鼓励前线生产人员在流程改良、创新、能源效率提升、自动化方面提出创新的、可执行的改善措施，进而提生整体生产力。随着工业自动化的实现和一线工人自身素质的提高，台达的工人已经从过去的8万人降到6万人，效率得到极大的提升。

　　转型DMS后，项目组同样是独立的，但被赋予了更多自由可变的空间，整个集团的资源都被激活了。它们可以被任意组合，跨BU的合作更多，在这些跨界的合作与碰撞中，更多的新型业务被纳入台达的范围。并通过总部来制定一致的基础构造及策略，每一个团队都是原有结构上的一个新分支，不停地为台达寻找下一个增长点。